武汉连锁经营协会
第13期2023年6月
资讯 导 读
一、资讯解读
二、行业热点
三、低价格零售时代到来
四、大卖场转型：电商化救命，会员店换轨
五、Z世代风口，盒马如何持续 up 商品力！
六、盒马上市猜想：节奏、护城河和成长性
七、淘菜菜合并淘鲜达，本地零售竞争升级
八、三战下沉，猛推奥莱，盒马冲击上市稳了吗？
九、再看前置仓：优势不在模式，跨区域扩张是道坎
十、沃尔玛：盈利能力持续下滑，“关店潮”隐忧丛生
十一、叮咚买菜增厚“商品力”，进入高质量“起跳”期
资讯 解 读
一、低价格零售时代到来
作者认为，现阶段零售行业进入低价格时代，“极致性价比”“薄利多销”成为零售企业真正的生存法则。但是，“低价格零售”区别于单纯的价格竞争，其本质是建立可持续的低成本运营体系，是流程优化、降本增效的结果。
二、大卖场转型：电商化救命，会员店换轨
作者认为，传统商超电商化只是补短板，仓储会员店模式则是强调围绕实体零售的长板能力继续升级，扬长板而不是补短板。仓储会员店的灵魂是会员经济、商品独占性、线上线下一体化，通过稳定的复购和消费者关系，帮助实体零售业态突围。
三、Z世代风口，盒马如何持续 up 商品力！
盒马作为一个年轻的新零售品牌，无论是做产品研发、做概念、做运营决策，都是首先从对用户的理解和洞察开始的，把自己跟消费者放在一起，迸发商品创意的灵感和新场景的挖掘、洞察，目标是成为“更年轻、更品质、更健康、更便捷、更新鲜、更时髦、更实惠、更懂经”的全球食尚引领者。
四、盒马上市猜想：节奏、护城河和成长性
盒马强大的产品研发能力和生鲜类供应链能力，实现了产品的品质向上和价格向下，支撑着盒马的“三纵三横”战略。“三横三纵”的架构就是盒马的护城河，让盒马在经营体系上更加垂直化、专业化，最终转化为盈利能力的提升；持续性盈利的前景就是盒马的成长性，将更加提升投资者的信心。
五、淘菜菜合并淘鲜达，本地零售竞争升级
从长远来看，全渠道时代的来临，意味着各大电商平台必须深化本地零售现有模式的创新，拓展不同的消费渠道和场景，才能实现长期可持续发展。走在模式整合与创新前列的平台，才能在零售赛道中跑出最好的成绩。
六、三战下沉，猛推奥莱，盒马冲击上市稳了吗？
推广盒马奥莱折扣店模式，考验的是盒马的自有品牌能力、供应链能力与创新能力，如何持续提供低价、盈利的产品，以及能否俘获下沉市场用户。对盒马而言，目前需要有像盒马奥莱这样的业态，去拓展下沉市场，去冲击上市，去完成其“服务十亿消费者”的目标。
七、再看前置仓：优势不在模式，跨区域扩张是道坎
作者认为，生鲜前置仓企业已经成为到家业态的渠道之一，向后端走，回归到商品竞争上是其优化投入产出比，获得长远发展的关键。其中能否平衡跨区域发展带来的亏损压力，是生鲜前置仓企业实现规模化增长需要跨过的一道坎。
八、沃尔玛：盈利能力持续下滑，“关店潮”隐忧丛生
作者认为，同比去年Q1财报数据，沃尔玛在本财季的营收增幅并不算突出，仍然面临着盈利不佳、大量闭店的难题，基本都在靠山姆的营收来拉动整体的增长，未来的盈利能力能否持续保持，值得期待。
九、叮咚买菜增厚“商品力”，进入高质量“起跳”期
2023年，叮咚买菜在保持现有规模和盈利能力的同时，继续加大商品开发的力度，并在重点品类和单品、爆品的打造上，加深供应链层面的磨合，商品力的厚积薄发以及自研能力上的积厚流广，是叮咚买菜完成从“生鲜电商企业”到“食品企业”蜕变的必要条件。
行业热 点
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沃尔玛中国第一季度营收超370亿，销售额增长近三成
5月18日，沃尔玛公布截至4月30日的2024财年第一季度业绩，其中，沃尔玛中国的净销售额为53亿美元（约合人民币372.49亿元），同比增长28.3%，可比销售额增长25.5%，电商业务净销售额增长54%。目前，中国业务在该公司国际市场中排名第三。沃尔玛在1月31日公布的2023财年全年业绩，中国市场贡献了147.11亿美元的净销售额，同比增加8.59亿美元。
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山姆会员商店福州仓山店5月24日开业
从山姆会员商店获悉，位于福州嘉里榕城·江上图的仓山山姆会员商店于5月24日开业。这是山姆全国第44家门店，也是福州第二家、全省目前最大的山姆会员商店。该店整个商场建筑面积约2.8万平方米，共有两层，其中一楼以日用品等商品为主，地下一层集中销售食品类等商品，会员停车位超过1000个。
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茂业商业于海南新设新零售公司，持股100%
5月24日，茂业商业股份有限公司（以下简称“茂业商业”）新增投资企业海南茂业新零售有限公司。茂业新零售成立于2023年5月22日，注册资本100万元，法人代表为高宏彪，经营范围包括：货物进出口；贸易经纪；国内贸易代理等。目前，其由茂业商业100%持股。
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淘菜菜与淘鲜达合并 更名为淘宝买菜
淘菜菜与淘鲜达合并更名为淘宝买菜，淘菜菜是阿里巴巴旗下社区电商品牌，提供自提服务；淘鲜达是为快消品品牌和第三方食品零售合作伙伴提供线上线下服务的解决方案，推动零售商数字化运营。合并后的淘宝买菜将整合供应链能力，提供更广泛的服务。
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7-11咸阳首店开业，首日营业额突破21万
5月25日，7-11便利店咸阳首店开业。该店位于陕西咸阳市人民中路33号咸阳国际财富购物中心1F东北角，这也是继陕西西安后进入的第二座城市。开业当天更是人满为患，截至当天结业，首日营业突破21万。据悉，陕西7-11于2019年8月西安开业，截至目前，陕西7-11已开业门店达到96家，除了咸阳首店外，其余门店都在西安。
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叮咚买菜撤出川渝区域
5月22日，叮咚买菜发布公告，川渝站点将于5月29日18:00停止配送服务。叮咚买菜表示，近期，公司基于降本增效的考虑，对重庆、成都业务进行了调整，暂停了相关区域的服务。本次调整不影响公司在其他区域的正常经营。
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2023中国网络零售TOP100出炉
日前，中国连锁经营协会对2023中国网络零售TOP100名单进行公示。从榜单情况来看，京东、阿里巴巴和唯品会分别位列前三甲。京东以8650.62亿元网络销售额居榜单第一位，阿里巴巴以2609.55亿元紧随其后，唯品会以972.5亿元位居第三名。据悉，榜单中零售企业数据均为自营网络销售额。除了电商企业外，沃尔玛、物美、永辉等商超企业，天虹、银泰等百货企业等也都上榜。
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我国网络直播用户规模达7.51亿
近日，《中国网络表演(直播与短视频)行业发展报告(2022-2023)》显示，截至2022年12月，我国网络直播用户规模达7.51亿，同比增长6.7%，占整体网民的70.3%。同期，短视频用户规模已经达到10.12亿，同比增长8.3%，占到了网民整体的94.8%。截至2022年，主播账号累计开通超1.5亿个，同比增长7.1%；而短视频内容创作者账号(指账号曾有过短视频内容创作发布行为)累计已超10亿个。
低价格零售时代到来
第三只眼看零售
零售行业正在经历“质变”时刻。
以Costco、拼多多、零食很忙为代表的企业，凭借商品价格优势快速崛起，切分传统商超，甚至传统电商的市场份额。让企业业绩下滑、关店倒闭成为零售赛道的常态。
过去几年，零食很忙短时间内开出2000家门店，年销售超过60亿元，成为零售赛道的重要选手。蜜雪冰城用1年多时间就完成从1万家门店到2万家门店的跨越。而从0-1万家店，蜜雪冰城花费了20余年时间。瑞幸咖啡则用十几元的价格迅速打破了以星巴克为主的咖啡市场格局。可以说，消费者用自己的选择证明了现阶段低价的吸引力。
与此同时，这些新兴企业在重构供应链与运营体系，为市场提供低成本、低价格商品的过程中，倒逼整个行业开始变革。今年以来，淘宝、京东将重申低价战略，掀起新一轮“价格战”。压缩成本成为不少传统商超的共识，还有部分企业开始布局折扣店。
我们有足够的理由判断，现阶段零售行业进入低价格时代，“极致性价比”“薄利多销”成为零售企业真正的生存法则。事实上，除了国内零售市场格局的变化，国外零售业的发展经验也证明了经济下行时期会催生低价零售业态。沃尔玛、优衣库都是这一经济环境下的产物。
但需要注意的是，“低价格零售”区别于单纯的价格竞争，其本质在于可持续的低成本运营体系的建立，是流程优化、降本增效的结果。
由此，在行业中也引发了两个讨论。其一，国内的折扣店、量贩零食店是否属于真正的低价格零售业态？有观点认为，这些门店的低价是以牺牲商品品质为代价的，同时也不排除资本助推，以利润换规模增长的可能。
其二，新的竞争环境下，传统零售企业是否还有通过变革实现增长的机会？面对这一问题，采访时多数从业者认为，理论上可行但实际难度较大。原因在于，传统零售企业已经形成固定的经营模式，这些机制很难有根本改变。因此，传统零售企业难以适应新的市场环境。
“零售行业正在进入快速更迭时期，两三年后，折扣店会在零售连锁百强榜单中批量出现。”无界创新资本合伙人谭志旺说道。
一、黄金时期
目前来看，国内发展低价格零售的条件已经成熟。
首都经济贸易大学教授陈立平告诉《第三只眼看零售》，纵观零售业发展历程，经济下行的背景往往能够推动行业变革。超市业态、沃尔玛的诞生都与20世纪美国经济危机出现有关。而1995年日本经济增长停滞后，则出现了主打性价比的优衣库、业务超市等。
在消费者消费能力与消费意愿下降的情况下，这些新的企业凭借低成本、低毛利、低价格，能够快速抢占用户心智，对原有的零售企业造成冲击。
目前国内正处于这一背景之下，疫情后低迷的经济大环境，让大众对于未来的收入预期下降，控制支出成为多数消费者的选择。因此，消费者在购物时会更为理性，关注价格因素。这就为低价格零售业的发展提供了条件。
需要明确的是，消费支出的减少并不意味着消费降级，真正吸引消费者的仍是质优价廉的商品。而这一点的实现，与商品供应端的变化直接相关。
一方面，国内制造业水平的提升，为市场提供更具性价比的产品。另一方面，营销途径的逐渐丰富，社交平台、自媒体渠道为各类品牌厂商提供了触达消费者的渠道，降低了品牌的宣传成本。广告不再被头部品牌垄断。
二者共同作用下，越来越多消费者意识到，能够买到的商品质量基本有所保障。部分一线品牌与三四线品牌商品可能出自同一个代工厂。自己购买的品牌商品，有可能是为品牌溢价买单。因此，品牌吸引力开始下降，具备价格优势的“白牌”商品开始被更多消费者接受。
由此，商家可以通过打造自有品牌，引进“白牌”商品等方式，为消费者提供具备性价比，以及差异化的产品，进而提高市场竞争力。可以看到的是，近年来，大量自有品牌出现，部分新品牌与老字号产品在短时间爆红网络，也意味着“白牌”商品正在被主流消费者接纳，而这也在助推低价格零售的发展。
“未来零售业的竞争就是商品性价比的竞争。名创优品、瑞幸咖啡、蜜雪冰城这些企业都已经证明了这一点。”日本零售业研究者王琦说道。
二、革命者
以2020年疫情爆发为起点，具备价格优势的零售企业普遍获得了快速增长。
2019年至今，抖音电商实现了从百亿规模到万亿规模的跨越。社区团购用户数量已经接近9亿，占网民总数超过80%。实体店中，折扣业态迎来爆发式增长，其中量贩零食店赛道已经不乏千家门店的企业。
无界创新资本合伙人蔡景钟表示，这些创新业态正在快速切分传统零售商的市场份额。作为超市的利润品类，散称零食的销售已经被量贩零食店瓜分。在长沙，零食店已经取代超市成为牛奶销售的主要渠道，前者销量已经是后者五倍。奥特乐也已经成为“认养一头牛”在成都最大的经销商。
《第三只眼看零售》认为，证明低价格零售时代到来的并非市面出现更低的商品价格，而是已经有企业建立了区别于传统零售企业的低价格运营体系。
以Costco为代表的会员店，会员费用是利润的重要组成部分，不单纯依靠商品赚钱。“Costco 能够在还未开业的情况下，就卖出30万张会员卡，获得6000万的净利润。这种情况下，就不要在商品上加价过多，利润可以做到很低。”蔡景钟说道。
而奥乐齐等折扣店，则是通过压缩运营成本，为消费者提供更具优势的商品价格。在采购环节，企业会通过现金采购、买断等方式降低产品进价。在商品层面，折扣店一方面推出自有品牌商品，另一方面则采用爆品逻辑、精简SKU，通过规模优势降低成本。
在门店运营环节，不上货架用切割箱做陈列，使用叉车作业。还有诸如，投币才能使用推车，促使消费者自己将推车归还到指定位置等。这些举措都减少了用人，降低了人工成本。
蔡景钟告诉《第三只眼看零售》，在保证价格优势情况下，主流的折扣店通常会将租金、人工成本分别控制在3%—5%，其他费用1%—2%。在15%左右毛利的情况下，还能够做到3%—5%的净利润。而多数超市的毛利率都要做到20%左右。
在谭志旺看来，相较于传统零售企业国内新诞生的折扣店，在成本控制、运营效率上都做得更好。据了解，这些企业能够做到每个月汰换20%的商品，价格也能够较传统零售企业低出20%左右，商品周转则能够快出10天左右。
而抖音电商的出现，则压缩了中间环节，能够保证工厂直达消费者。除控制成本外，抖音电商的竞争还是倒逼主播压缩工厂利润空间。因而同样商品，抖音电商的价格能够比线下低出一半。
按照零售转轮理论，新的零售商总是会以“价格杀手”的身份进入市场，取代原有的业务模式。而随着模仿者增加，这些企业不得不在服务、装修等方面增加成本打造差异化。而后又被新的“价格杀手”取代。按此理论，低价格零售企业与传统零售企业将成为“革命者”与“被革命者”。
但也有观点指出，目前的环境并不适合发展低价格零售。原因是，目前多数折扣店的低价是以牺牲商品品质为代价的，并没有真正做到高性价比。这种模式能否持续发展，仍然需要时间验证。
三、出路
“过去较为宽松的竞争环境下，过去多年传统零售企业没有取得太大进步。国内也没有做到真正具备性价比的零售企业。因此，面对新的业态传统零售企业没有太大竞争力。”王琦说道。
在他看来，过去多年零售企业存在销售散称零食价格过高问题。所以即便目前仍然无法确定量贩零食店是否通过压缩成本实现了真正性价比，而不是靠烧钱亏损换取市场份额，或引进了低质量商品来保持价格优势。但这一零食店已经吸引了大量消费者。
日本则呈现出来了另一种状况。过去三十年，日本经济基本处于停滞状态，市场环境倒逼零售企业不断降低成本提升运营效率。
“日本零售企业建立全球的供应链体系，能够做到哪个地区便宜就去哪里采购。日本1L果汁含量100%的苹果汁只卖5块钱左右，远低于国内售价。原因就在于可以去非洲种果树，并全程参与从种植到产品包装各个环节，进而控制了成本。”王琦说道。
而相较于国内零售业存在的同质化竞争，日本零售业态则更加丰富。举例来说，在一个十字路口可能会有罗森百元店、业务超市、药妆店、7-Eleven便利店。也正是由于存在差异，零售企业才能避免陷入价格战，彼此共存。
在从业者看来，国内零售业的发展也呈现出了上述趋势。首先，低价格零售企业出现，极致性价比成为企业竞争方向。其次，业态将逐渐细分。大卖场关停后，空出来的市场将瓜分。其中，高频商品将会以社区店为主，分化为专业的生鲜店、熟食店。低频商品则会在名创优品、好特卖等门店销售，逐步走向购物中心。
陈立平认为，缺少社会化的服务机构。也是中小零售难以在商品上做到高性价比的一个原因。类似蚂蚁商联、保亭会等能够让成员企业共享商品采购、自有品牌开发的联盟也会快速发展。
但谈及未来，多数从业者表示，低价格零售时代并不是传统零售企业的主场。因为低价格零售的运营逻辑区别于传统零售企业。而船大难掉头，传统零售企业很难做出根本性的变革。事实上，目前已有不少传统零售企业布局会员店、仓储店以及零食店，但目前仍然没有看到明显的成效。
“要从商品上赚钱还是从供应商身上赚钱？采购是现金直采降低成本还是使用账期制度？如何平衡自有品牌商品与原有商品的关系？这些问题涉及组织架构、考核机制的调整，习惯原有经营逻辑的企业很难做出彻底改变。这也意味着这些企业很难适应新的市场环境。”蔡景钟对《第三只眼看零售》说道。
大卖场转型：电商化救命，会员店换轨
新熵
大卖场时代的眼泪——大润发，近期意外交出了一份扭亏为盈的成绩单。最新公布的2023财年业绩中，大润发母公司高鑫零售实现7800万元的盈利。这是其2022年首次净亏损8.26亿元后，通过一系列举措完成的自救。
“起死回生”的手段包括：关闭一些大润发门店，优化新增一些新业态。从业绩结果来看，在门店同比减少20家的情况下，营收仅同比下滑5.1%。关闭更多的大润发止损，收获更好的业绩表现，成为高鑫零售当下的经营基调。
同样的好消息，也在另一个传统大卖场沃尔玛身上发生。根据5月18日发布的2024财年一季报显示，沃尔玛中国营收373.39亿元，同比增长28.3%，超出发展预期。其中，山姆会员店表现突出，实现46%的强劲销售增长。但是根据市场不完全统计，2016-2022年，沃尔玛在中国内地共关闭超130家卖场。
沃尔玛在财报中表示，中国市场的突出表现，很大程度上受到了春节时期消费整体回暖的影响和山姆会员的强劲增长。
以大卖场发家的零售巨头重新焕发活力，但是却跟大卖场关系不大了，正在成为一个零售趋势。站在零售业态的发展历程来看，一个有趣的事实是：曾经被寄予厚望的新零售概念下的“电商化”，并没有救活大卖场，但是零售行业自内衍生出的仓储会员店，成为有效的新解药。
一、电商化补短不救命
自2010年起，中国零售电商进入高速发展期，当消费者开始有了新的渠道选择时，大卖场模式的转型之路就此开始。
从电商企业发起双11购物狂欢节开始，家乐福中国营业额连续下滑，电商对线下实体零售的冲击日益显现。面对冲击，以电商模式为主导的零售数字化转型，成为大卖场自救的第一选择。打不过，就加入。
大润发2014年上线飞牛网，可转型无效最终于2017年“卖身”阿里；后又推出“大润发优鲜”App，5个月后全国的大润发门店都有了线上业务。之后几年，高鑫零售持续推动大润发布局线上渠道，增加线上服务小时达、半日达、次日达等多种履约模式和预售项目。
不过这些动作，并没有阻止时代的眼泪落下。财报显示，截至2023年3月31日的12个月内，高鑫零售旗下大卖场减少了4家。无独有偶，同类型的家乐福先后探索电商化无果，最终闭店约80余家；步步高则易主国资，继续探索新零售之路。
所谓的电商化转型，并没有使商超大卖场重新焕发活力，闭店仍在持续。来自《2022超市业态调查快报》的数据显示，2022年样本企业超市业态新开门店621家，关闭门店873家，净减少门店252家。
虽然电商化没能拦住关店的大潮，但并不意味着过去的尝试一无是处。根据中国连锁经营协会1月发布的《2022超市业态调查快报》显示，2022年82.9%的超市企业线上销售同比实现正增长，45.7%的企业线上销售同比增速超过20%。
聚焦到个体企业来看，截至2022年9月30日，高鑫零售收入406.11亿元，线上客单的提升拉动线上业务实现14.3%的双位数增长，线上销售占比近35%。
以电商化为主的线上销售，成为拉动业绩增长的核心力量。但是线上化越出色，也就意味着实体门店越尴尬。作为社会消费的核心业态，从更宏观的社零数据中，可以一窥电商化为什么难以拯救大卖场的原因。
一季度全国网上社零总占比约为24.8%，较高点下滑2.4%。在整体大盘稳定的趋势下，今年前4个月，全国网上社零累计增速高于全国除汽车外的社零增速。这意味着线上零售占比的增加，其实来自于对线下零售的替代。在整体零售消费趋于稳定的当下，传统零售商超面向电商化的转型越成功，对大卖场产生的替代效应就越明显。
归根结底，传统商超电商化的本意是补短板。但是当进入以电商模式为主导的线上化过程中，卖场从具备流量获取能力到实现业绩增长的独立经济体，被简化为类似前置仓的功能性部件，曾经所谓的选址、场景优势也必然在高昂的租金下成为负面性的累赘。在此角色下，按照配送半径、配送效率去适配电商的运营逻辑，关闭更多的门店实现降本增效，也就成为最经济的选择。
二、会员店扬长破包围
既然电商化属于饮鸩止渴，那么大卖场的重塑，就需要找到另一种方法。眼下，仓储会员店成为重构卖场模式的核心力量之一。
近年来，会员店赛道热度不断提升。自国外会员店品牌Costco火爆进入中国市场后，沃尔玛旗下的山姆会员店也提升了开店速度。2022年成为山姆在中国25年来新开门店数量最多的一年。财报数据中，山姆会员店业态的强势表现，带动沃尔玛中国区域业绩回升。
仓储会员店让大卖场重新打开盈利新局面，永辉超市、大润发、盒马等新老玩家也纷纷入局。4月28日，高鑫零售M会员商店在扬州开出首店，意味着大润发的同胞兄弟终于诞生。和转型电商化不同，仓储会员店立足于实体零售，一如既往地强调选址优势、场景体验，可以实现在大卖场门店的基础上进行升级换代。
以3月份盒马接手北京的沃尔玛门店为例。作为一家经营了16年的沃尔玛建国路店，在关停后只需进行装修改造，就摇身成为北京第二家盒马X会员店（大望路店）。
会员店爆发的元年2021年，家乐福CEO田睿曾表示：家乐福规划在未来三年内将200家大卖场中的100家，全面升级改造为付费会员制的会员店。二者同为实体零售，决定了互为替换升级、更新迭代的重塑关系。
不过，传统大卖场主要依靠销售商品赚取差价，仓储会员店则通过会员办卡、续费以及升级来赚钱。这也意味着，后者需要不断地为会员精选产品，同时通过自营品牌的差异化产品，维持对用户的持续吸引力，从而实现商业规模的持续增长。
对于国内零售企业而言，会员店是一个全新的业态，需要在商品力、运营体系等方面长期打造和投入。两种不同的商业模式下，接盘大卖场门店转向会员店，无异于一次零售换轨。
换轨的核心能力，主要集中在差异化的商品力提供上。因此，对处于大卖场转型期的零售业态来说，商品力成为近两年的核心词汇。也只有差异化的商品力，进而通过会员制实现稳定的复购和消费者关系，才能在电商内卷的局势下，帮助实体零售业态突围。
早年间，大卖场模式的核心是，一站式购物的大型场景，主要解决当年商品丰富度较低的时代，主打什么都可以买到。随后，电商以物流＋移动网络的基础设施重塑零售业，突破空间地理的位置限定，将大卖场解决的需求以更低的成本、更高的效率实现。
二者满足需求的重叠，决定了大卖场即使进行线上化转型，不过是以补足短板的能力，和原生电商比流量、比货架深度，结果也显而易见。
仓储会员店的模式，则是强调围绕实体零售的长板能力继续升级，扬长板而不是补短板。电商的基因是数字化、轻资产化、线上线下一体化，仓储会员店的灵魂是会员经济、商品独占性、线上线下一体化。
更多的差异化商品力，在更多的仓储会员店里，满足了更多的差异化需求；而围绕货的差异化，又能进行购物体验新鲜感的逻辑搭建。
此前，大润发创始人黄明瑞在受访时，引用了台湾零售教父徐重仁关于零售业成功关键的原话：20年前零售业讲究的是地点、地点、地点（即实体零售高度讲究门店选址）；10年前零售业讲究的是差异化，差异化，差异化（即零售企业对顾客的价值分层）；10后年的今天零售业讲究的是创新，创新，创新（即零售企业要将零售能力架构到商业最前沿水平）。
当时黄明瑞还加以阐述：“这个问题，在不同的时候，有不同的答案。选址当然非常重要，地点不对，神仙也做不了；差异化是跟对手之间，能不能拉出足够的不同；创新，就是找出更多的差异化。我们现在要与时俱进，顾客需求怎样变化，我们都要必须了解。”
放到当下来看，围绕差异化的商品力建设会员店的模式，成为既可以找到无缝替换大卖场线下选址带来的自然流量，同时也可以通过差异化的商品力创新将消费者留下来，并不断复购实现增长的灵丹妙药。
Z世代风口，盒马如何持续 up 商品力！
独角Mall
盒马无疑已经成为离年轻人最近的新零售品牌。在盒马APP上，盒马工坊出品的新疆坚果乳酪包有3000+人种草、拉丝麻薯有822人种草，杨枝甘露和小青金桔汁分别占据了饮料热卖榜的前二。
盒马是如何洞察年轻人需求、拉拢年轻人的？盒马又是如何频频打造消费者喜爱的创意单品的？在2023中国商业新势力领袖峰会上，盒马商品品牌中心的自有品牌运营总监李柔萱女士，对这些问题做出了解答。
一、“省事”成为年轻人的最大诉求
盒马作为一个年轻的新零售品牌，做产品研发也好，做概念也好，做运营的决策也好，都是首先从对用户的理解和洞察开始的。
我们18岁到29岁的年轻客群，尤其是女性客群，在持续的增长，其中又以95后的表现尤为突出，在净增人数和频次的增长上都是第一位。
新人群来到盒马，就意味着他们带着新的需求，我们如何做出回应跟动作、持续对他们进行吸引从而留住他们，在这方面我们花了很多心思。
在社交媒体上有一个非常年轻的学科正在蓬勃发展，这个学科就是“做饭糊弄学”。做饭再怎么糊弄，也离不开下面这四个环节：买汰烧洗。买汰烧是一个上海方言，意思是下厨做饭，然后我们在后面加上一个洗，试图呈现一个盒马提供的在家精致做饭的方式。
首先是“买”，消费者买回这么一瓶米，煮出来就是一锅三口人的饭。这个产品卖得非常好，并且都是年轻人在买。
根据联合国的数据，中国90后加上成年95后的总数，在2021年的时候是3.5亿，但是结婚组建家庭的90后只有11%左右。我们回看国家统计局的数据，单身的一人户的总数已经达到了1.2亿，占到全国家庭总数的25%。所以年轻小家庭和单身人群成为了主流，这就是为什么盒马商品开发的时候更加注重一人食以及小分量的商品。
第二个是“汰”，很多人最大的诉求就是尽可能省事。盒马在去年就上架了非常多的免洗免切、开袋即烹的商品，比如五鲜鱼、五鲜肉、五鲜贝等。
再说说“烧”。之前大部分人都是不做饭的，疫情之后大家发现原来宅家做饭是一个基础的课程，但是厨艺又没办法很快的提高。今天我们生活在一个餐饮形态非常丰富的环境里面，导致我们对菜品和口味的需求是非一元的。并且因为各种新式小家电的普及和兴起，我们发现消费者现在其实可以不用起油锅、不用开火就能做成一顿饭，我们就针对这些小家电以及消费者喜爱的口味，做了各种各样的预制菜商品。
最后这个“洗”，核心诉求就是“最好不要洗”。比如前面讲到空气炸锅，懒人需求我们是时刻放在第一位的，我们就针对这个场景开发了很多小家电的配件，比方说烤箱纸、空气炸锅的冷锅盘、空气炸锅的纸等。针对年轻人非常喜欢的户外露营的场景，我们开发了轻量的一次性的小火锅和烧烤炉，不仅使用方便，而且价格也便宜，受到消费者的欢迎。
以上就是我们从买汰烧洗这个新场景的变化做出的洞察和思考。
二、抱着玩耍的心态看商品以及需求
同时我们也发现在趋势方面也有一些变化，接下来我们结合一些更加具体的案例跟大家进行分享。
首先是美味更简单，这是基于省时、省事、省心，以及在家吃的需求。
“万物皆可炸的宇宙”是怎么诞生的呢？它就是来自我们自有品牌团队里面90后同事的需求。我们很多的产品或者场景都是玩出来的，并不是我今天蹲在这里说要为我的消费者开发怎样的一款产品，而是要抱着一种玩耍的心态去看我们的商品以及需求。
买汰烧针对不太爱做饭的人，我们团队里也有爱做饭的同事，他们说我们在盒马买的新鲜的食材怎么加工呢？我们也有调味的宇宙，我们有一个叫做匠酱好的调味品牌，我们旗下的产品分为真美味、真潮流、真好用。
真美味就是保证我们做出来的产品的味道非常美味；真潮流是我们接触了各种新的风味，不管是环球的风味还是中国的地域的风味，都想快速还原，而且要地道正宗的；真好用就是，在厨房里有些调料很难打开，这对年轻人是不可原谅的，所以我们要让它好用。
盒马今天有很多贵价的海鲜，所以我们也针对性的开发一些高级餐厅里面用到的调料，它能够做好盒马里的这些高端食材。
我们发现，00后的厨房里已经没有酱油、醋了。我们一般是加生抽、老抽、蚝油、酱油，而00后可能就是各种辣椒酱加上红葱酱，或者是蒜蓉酱，这样激发出一些以前没有尝过的复合的味道，更加符合年轻人猎奇的心态。所以我们想说的是，需求是一直存在的，它只不过是场景转换了而已。
三、与同仁堂合作炖汤方
接下来我们会讲到“养生更日常”，这是基于疫情之后健康和疗愈的需求。
之前我们都听过90后的朋克养生，但是疫情之后大部分人都觉得养生是一个刚需，要在日常中去融入这些食材，但说实话大家都不会食补，毕竟中医这么博大精深。所以我们就找到了北京同仁堂这样一个非常有信服力的老中医品牌，合作了一个炖汤方，这个炖汤方跟盒马单人份的食材刚好匹配。正好在疫情刚开放的时候，大家急需滋补，所以这个商品一上市就立刻卖爆。
我们再接再励，我们发现现在年轻的同事的桌子上都会放着一个养生壶，它非常适合搭配盒马的新鲜水果，我们做了一些水果茶和滋润的汤方，这就是我们即将要上市的新产品。
再来看另外一个需求，同样也是在疫情之后发生的，大家都进入了一个焦虑的状态，很多人睡不着觉，我们出了这样一套茶包，这些其实也是正儿八经的老中医的配方。茶包很多家都有出，为什么我们的产品会被消费者这么认可？
首先是我们给它起名“晚安茶”，一下就切中了消费者的痛点，茶包没有痛点的，睡不着觉才是大家的痛点。同时我们还走了一点颜值经济的路线，正好我们有一个绿色的玄武岩深层水，冷泡茶也是年轻人非常喜欢的一种形式，我们就把这两个产品组合在了一起，结果意外地收到了非常好的效果。
除了老中医之外，我们的Z世代人群也是更加具有国际化视野的人，他们也很喜欢西式的生活方式，包括大家也听过一些升酮减肥、地中海饮食，还有Super Foods，就因为这里面的一些食材的功效大家都很认同。但是当我们问消费者会怎么吃这些Super Foods的时候，大部分人都是单个的吃，或者有些人受到社交媒体的影响。
我们就在思考，怎么让Super Foods变得好吃，又融入他们的日常呢？从去年年底开始我们从牛油果开始进行了一些尝试。
首先我们从选料开始，牛油果分为好多种，包括进口和国产，我们这里用的牛油果就是来自中国云南的熟牛油果。我国牛油果有天然的优势，可以在地上待更久的时间，它的干物质更多，口感更绵密、更糯，非常适合制作甜品。
另外一方面我们发现消费者非常不喜欢牛油果，但是喜欢牛油果奶昔和牛油汁酸奶，所以我们也加入盒马自己的北纬40度草原纯酸奶。
不光是口味和选料就结束了，在形式上我们也花了很多的心思，既然我们要做一款Super Foods，它的健康调性必须在这里，我们这个牛油果冰淇淋，里面有34%是牛油果泥和酸奶，同时我们把它做成非常可爱的半牛油果的样子。这个巧克力是空心的，里面我们放了草莓的冻干碎粒和跳跳糖，吃起来是一个非常特别的体验。
产品一经发布，就在社交媒体上引起很多的好评，尤其是刚才提到我们发力的这些点，消费者是很认可的，证明我们的努力是对的，这样双向奔赴的感觉也是我们非常乐于看到的。所以在未来我们也会更多地、持续地在好吃、有趣的超级食物上进行更多的开发。
四、做美食“潮牌”
还有就是国风更新潮。国潮大家都已经听得很多了，但其实很多人讲不清楚国潮到底是什么，国潮对消费者来说是一种感觉，我们试图把它落到一个更具体的元素上面，我们将其称之为东方元素。
我们开发的这一系列商品，大家觉得很熟悉，但好像又有点新潮。比如说这两个绿茶，它借鉴的是现在的新茶饮经常做的比较新式但是又有东方风味的感觉，我们把它归到标品的开发里面。
陈皮乌龙这个产品听起来有点像老爷爷喝的东西，但是我们把它和一些新的东西结合起来，让年轻人感觉比较新奇。
还有就是从小吃到大的各种山楂制品，我们也想办法把它变得更有趣，比方说加入了益生元，听起来好像更助消化。
还有一个爆品是“漏奶华八宝饭”，其实在这之前我们已经有一个八宝饭，我们的产品经理当时在思考，为什么八宝饭只能出现在年夜饭餐桌上？它应该可以出现在我们的办公室、下午茶、茶余饭后，他认为八宝饭应该按照一个甜品的思路来做，所以他就做了很多的尝试。
我们和茶餐厅进行合作，推出这样一个漏奶华八宝饭，这个奶心能不能在加热之后流出来，在社交媒体上引起很多的讨论，甚至还有人进行了二次创作，这样还是回到我之前提到的那个点，就是整个概念都被玩起来了，这也成为我们特别成功的一个产品。
综上所述，如果说买汰烧洗是我们作为产品和服务的提供者在想着怎么去更好地服务我们的消费者，在趋势的层面我们可能更多的思考，在这之前要先把自己跟消费者放在一起，想着怎么跟他们玩到一起，这样会在这个中间迸发一些商品创意的灵感和新场景的挖掘、洞察。
今天消费者不断地对我们提出更高、更新的要求，我们能做的也只有提高自己，去回应他们。这就是盒马自有品牌接下来的目标，我们要成为一个美食的潮牌，成为“更年轻、更品质、更健康、更便捷、更新鲜、更时髦、更实惠、更懂经”的全球食尚引领者，这八个“更”也是我们接下来会持续为之努力的目标。
盒马上市猜想：节奏、护城河和成长性
市值榜
今年3月，阿里巴巴启动了24年来最重要的一次组织变革，变革的内容可以概括为：六个业务集团独立行走、凭本事吃饭。
独立行走也包括独立融资和独立上市。近期，阿里巴巴2023年财报披露，集团董事会已经批准菜鸟、阿里云和盒马上市。按照时间表，盒马会成为首个独立上市的子公司，在6到12个月内完成上市。
在阿里的安排中，盒马为什么要率先上市？盒马如果成功上市，会受到资本市场的青睐吗？
一、为什么会是盒马？
盒马自诞生起，就以一种不同于传统零售的方式行进，它融合了零售和互联网的优势和特色：通过传统零售的“所见即所得”的优势将自身独特的产品及服务传播出去，同时满足了人“逛”的需求；利用互联网的优势，形成线上线下一体化，多渠道服务客户。
盒马独特的模式也成为了传统零售商超转型的标杆，永辉的超级物种、步步高的鲜食演义、家乐福的极鲜工坊等都成为了模仿者。作为新零售的代表，盒马的优势能否转化为实实在在的商业优势，关乎着新零售的进化方向，也关系着多家模仿者的转型方向，因此一直备受关注。
从阿里巴巴财报的描述来看，“新零售商超”已经被验证是一个可持续盈利的商业模式。财报显示，盒马的增长成为阿里巴巴中国商业分部增长的重要贡献，销售能力及运营效率均有提升。
商业模式的成熟、盈利模型的跑通，是盒马成为阿里巴巴集团中上市先锋的最重要的原因。
盒马所在的零售行业，事关百姓的吃穿用、日常生活，属于刚性消费，对周期的敏感性比较弱，因此，在经济不那么活跃的时候表现出较强的韧性，而在经济繁荣时刻，又表现出较强的弹性。这种特点也是零售业容易穿越周期的原因。
零售在经济学上，属于消费这个更大的范畴之内，是重要的构成部分，而消费是拉动经济增长的三驾马车之一。促消费、扩内需，助力经济复苏，是2023年经济政策方面的主基调。零售业的复苏，也是中国经济复苏的一个行业信号。
如果盒马能够成功上市，一方面将提振消费市场的信心，另一方面也将增强资本市场对整个零售行业的认可度。这是推动盒马上市的第二个原因。
第三个原因在于阿里巴巴内部。
盒马讲述的是一个独特的故事，一个用自身在商品和服务上的创新获取流量、占领市场的新零售的故事，也是阿里巴巴内部唯一一个不依赖淘系流量的子公司。
如果盒马上市，受到市场认可，说明阿里有能力孵化出一个电商故事之外的行业公司。同时，盒马的互联网基因和技术优势，又是源自于阿里巴巴，所以从阿里的视角来看，盒马通过消费市场和资本市场的双重验证，是阿里创新活力的证明，也将激发阿里其他业务的创新热情。
那么，盒马上市的底气是什么？或者说有没有稳固的护城河足以让资本市场的玩家青眼相加？
二、护城河宽不宽？
在零售业，任何创新都是为了提升消费者的体验，衡量消费者体验的维度有两个：消费者是否以合理的价格购买到了满意甚至超出预期的商品、商品获取的过程是否便捷或者让人心生愉悦。前者我们可以概括为商品力，后者也很重要，只不过商品力更为根本。
商品力，是盒马一直以来打造差异化优势的核心抓手，商品力主要体现在盒马具有差异化的自有品牌上，通过强产品研发能力和生鲜类供应链能力实现。当下，商品力在盒马更是被放到了极其重要的位置，用侯毅的话说，商品力是今天零售业唯一的核心竞争力。
自有品牌是如何打出影响力的？这就不得不提盒马的新零供关系了。
长久以来，国内的零售行业以柜台出租为主流，以向供应商收取进场费、促销费、新品费等名目繁多的费用为利，承担的经营风险比较小。在终端零售话语权更强的背景之下，供应商疲于应对各种费用，消费者最关注的商品和服务，却被排到了后面。也有一些话语权强大的品牌商，对他们而言，零售终端是其与消费者沟通的渠道。传统零售业“品牌商→经销商→零售商→消费者”链条越长，距离消费者就越远，获取的市场信息更容易失真，人与货很难得到最佳匹配。
盒马则一直在革新零供关系。在盒马的新零供关系之下，链路被简化为“品牌商/制造商→零售商→消费者”，与供应商之间的关系变成了共同研发创造符合消费者需求的商品，以商品的差价盈利，而非赚取供应商的渠道费用。由于链路的缩短，消费者的反馈也成为了盒马与供应商产品研发和销售的风向标。
盒马可以做到根据市场喜好迅速反向定制商品，用平均45天、系列商品最快30天的上新速度抓住潮流。在盒马平台，囊括了生鲜、标品、3R（即烹、即食、即热）自有品牌商品的销售占比已经达到了35%。截至2022年10月底，盒马的自有品牌商品类目已经达到1200多种，催生了10个销售规模过亿的“盒品牌”。
生鲜上，盒马的供应链已经下沉到源头产地，在全国建设了近600个直采基地，150多个“盒马村”，包括源头基地、盒马村、盒马产地仓、盒马销地仓、盒马门店等在内的供应链体系，实现了“产供销”的一体化。
强大的产品研发能力和生鲜类供应链能力，实现了产品的品质向上和价格向下，这也构成了零售行业难以撼动的竞争优势。为“产品向上、价格向下”提供支撑的是盒马的“三纵三横”战略。
三纵是指纵向设置盒马鲜生事业部负责盒马鲜生、盒马mini业态经营；盒马MAX事业部负责盒马X会员店业态经营；盒马NB事业部负责盒马邻里及盒马奥莱业态经营。多业态矩阵定位于老百姓一日三餐的一站式解决方案，更广泛地满足消费者需求。
三横是指横向设置商品研发采购中台、物流供应链中台、技术中台，全面实现产业互联网，通过结构化、数字化、AI化的能力建设，支持盒马不同业态的经营和运营。
“三横三纵”的架构让盒马在经营体系上更加垂直化、专业化。自带流量商品的持续性推陈出新以及新零供关系下的效率提升，盒马在经营方面的这些优势，最终会转化为盈利能力的提升，盈利前景更加明朗能够消解关于盒马能否持续性盈利的质疑，提升投资者的信心。
三、成长性能否持续？
在现在主流的估值体系里，企业的价值由其未来获取利润或者现金流的能力折现所决定。未来的利润和现金流以什么样的轨迹增长，匀速、减速还是加速，关系着市场对于企业的定价与估值。超预期的增长更容易获得溢价。
从另一个角度，对于有着互联网基因的公司来说，市场往往更加重视规模的增长。因此，盒马的成长性、成长空间，是投资者极为看重的指标。
在过去，不管是开店速度，还是GMV，盒马的规模扩张都是非常迅速的。不仅在全国，在全球零售行业里也是令人瞩目的。2022年，盒马鲜生销售额同比增长超25%；盒马X会员店增长超247%，奥莱和邻里的增长则高达555%。
在主业态增速远高于整个零售行业，其他业态成倍增长的基础之上，2023年，盒马继续提速，侯毅曾称：“传统大卖场在全线退出核心城市，给了盒马低成本告诉拓展门店带来了时代的机遇，也是盒马成立8年来门店拓展最快的一年，今年盒马的开店速度将远超以往，机遇是给有准备的人的……”
从更长远的时间来看，盒马将在未来10年服务10亿人，实现万亿销售。那么，盒马的“野心”是否能实现呢？
第一，即时零售的渗透率提升还有很大的空间。
浙商证券的研报显示2021年，我国即时零售的渗透率只有2.4%，预计到2025年即时零售的规模将达到7000亿元，这四年里的复合增长率可以达到28%。
在即时零售的实物商品里，短保、即时性强、高频的品类最容易渗透，如生鲜，其次是短保、即时性强、低频的种类，比如鲜花、蛋糕。盒马的大部分商品属于这两种范畴。
第二，人们对于零售行业的需求，永远绕不开“低价”“高质”这两个关键词。
中国人口众多，更重视性价比和更重视品质的用户都是非常大的群体。而且，这两个群体也并不是完全对立的，重视性价比的用户也可以打折买高品质的商品。盒马的首席商品官赵家钰曾表示，根据追踪生鲜食品的消费趋势，盒马发现重视性价比的用户和更愿意为品质和健康去买单的用户都在增加。
这说明了两点：做好产品品质、向供应链要效率以降低价格的路线是正确的；人货需要更高效的匹配方式，这也是创造增量的关键。
第三，盒马在零售业的多个因子上有优势。
盒马的规模成长性，可以拆解为这样的模型：GMV=流量×转化率×客单价×复购。流量上看，三纵三横战略之下，盒马鲜生事业部、盒马MAX事业部主要服务一二线城市消费者，盒马NB事业部则以服务下沉市场为主。在高线城市讲究极致的品质，在下沉渠道讲究极致的性价比。今年盒马扩大了配送的范围，线上的服务半径也进一步增加，覆盖的人群进一步增加。
转化率方面，盒马从生产到消费的链路通畅且高效，对于消费趋势的掌握更加有利。
盒马还有一个优势在于除了自身掌握的用户偏好，还可以借助阿里的技术能力，据此安排商品的种类、库存、地域特色，这可以在很大程度上提升商品的周转率。
卖得快意味着相同时间段里卖得更多，利润更高，也意味着对资金占用少，资金利用更加高效，这些都是推动企业内在价值提升的因素。
客单价和复购，更多地取决于商品力，差异化的商品带来高客单价，持续提供差异化商品的能力带来持久的复购。
此外，对品质产品的消费习惯一旦形成之后，基本是不可逆的，盒马的主流用户比较年轻，未来10年、20年甚至更长远的时间里，只要盒马持续提供好商品，他们仍会是盒马的忠实用户，这是一种长期效应。
四、结语
新零售发轫于传统零售无法真正实现供求两端的平衡之时，多个玩家轰轰烈烈地跟随趋势入局或是转型，到现在能健康活着的却是屈指可数。
现在，新零售开始步入深水区，未来也将有一个又一个的挑战，比如产业互联网如何与消费互联网深度融合。
盒马如果能够上市，本身就代表了盒马探索的新零售模式是可行的。同时，上市是提升一家公司治理水平的重要方式，借助上市，盒马的运营能力、决策机制、内控、社会责任等多方面也将上新台阶。
治理能力的提升和资本市场的支持，能够提升企业的抗风险能力，也能成为盒马在接下来产业互联网与消费互联网结合时代的重要支撑。
淘菜菜合并淘鲜达，本地零售竞争升级
电商报
淘宝又朝着成为“生活消费第一入口的国民APP”的目标迈进了一大步。5月24日，淘菜菜官方微信公众号“淘菜菜超市”宣布：淘菜菜与淘鲜达合并，更名为淘宝买菜。
公开信息显示，淘鲜达于2017年上线，主要通过将大润发、盒马鲜生等线下商超的部分商品同步到线上渠道进行销售，为消费者提供一小时送达服务，为即时零售模式。而淘菜菜上线于2021年，为消费者提供高性价比的肉禽蛋、果蔬等生鲜产品“当日下单、次日自提”的服务，为社区团购模式。
结合以上信息来看，淘菜菜的“次日自提”服务与淘鲜达的“即刻到家”服务正式合并后，将进一步解决消费者的生活服务问题，为用户带去更好的使用体验。
最近这段时间，随着阿里拆分成6大业务集团和N个业务公司，由阿里国内数字商业板块总裁戴珊负责的淘天集团按照丰富性、品牌和高频驱动划分了三大行业发展部。
其中，行业发展3部主要以食品、生鲜等商超领域的高频消费业务为主，该业务由天猫超市、淘菜菜、淘鲜达、原 B2C 事业群下食品生鲜行业整合而来。基于此，阿里为了整合本地零售相关的高频消费业务，带动零售业态进一步升级，这才将淘菜菜与淘鲜达合并，并更名为淘宝买菜。
要知道，阿里一直以来都把零售划分为“区域零售”“本地零售”“同城零售”三大板块，在过去天猫超市、淘鲜达以及饿了么等新零售业务均归属于同城零售板块，而现在阿里将淘鲜达从同城零售板块“摘”出来与淘菜菜合并，不仅让本地零售的核心业务变成了天猫超市和淘宝买菜，还加速提升了阿里的本地零售地位。
目前，淘宝APP首页已正式上线“淘宝买菜”入口，将为全国超过200座城市的用户提供“1小时到家”和“次日自提”两种不同形态的生鲜零售服务。
对平台来说，整合本地零售相关业务，能够满足消费者一站式购物需求，进一步提升消费者的购物体验。同时，本地零售相关业务经过整合后，可以有效避免流量分散，并降低产品的配送成本和商品采购成本。
一、巨头纷纷布局，本地零售竞争加剧
事实上，除了阿里，美团近年来也在不断加码本地零售。
2021年9月，美团创始人王兴宣布，将贯彻近四年的“Food+Platform”战略升级为“零售+科技”，首次把零售和科技放在了同一战略高度。
2021年10月，美团专门成立了特别小组，负责零售相关业务的讨论和决议。随后美团对快驴、买菜、优选等业务进行了整合，进一步提高了仓储、物流等资源的利益率。
2022年9月，美团再度加大了对本地零售的投入，不仅在首页顶部增添了“美食百货，随叫随到”专区，还将实体商超板块置于首页顶部，对本地商超和便利店提供了大量流量扶持。
2022年财报显示，美团全年营收为2200亿元，同比增长22.8%，经调整净利润8.3亿元。其中，新业务分部（包括快驴、买菜、优选在内）的全年经营亏损由2021年的359亿元收窄至2022年的284亿元。
另外，2022年，美团APP上即时零售相关的便利店、小超市近30万家，数量是2019年的2倍多，商户的销量较2019年增长超400%，商品种类是2019年的3倍。从这两组数据来看，美团此前坚定地走“零售+科技”道路，是相当正确的选择。
综上可见，美团正在通过整合资源加大投入，提高整体运营效率，让越来越多用户享受到了本地零售的“所见即所得”。
值得一提的是，京东近段时间也将矛头对准了本地零售。今年2月，京东传出低调测试买菜业务的消息，以平台模式切入生鲜到家业务，聚合了七鲜、永辉、百果园、叮咚买菜、家乐福等自营及第三方商家。虽然后续京东内部人士回应称，京东买菜不是全新推出的频道，目前不处在测试阶段，早在去年下半年就完成了改名。但不管怎么说，京东发力线上买菜业务是板上钉钉的事实，这也说明了京东正以聚合平台模式轻装上阵，征战本地零售市场。
结合阿里、美团、京东三大巨头的行动来看，完善本地零售的布局，形成消费闭环，是他们共同的意图。如今在本地零售大战尚未决出胜负的背景下，各大平台正在加速占位，以各种创新模式，建立核心竞争力。可以预见，未来平台与平台之间的火药味将愈发浓烈。
二、零售行业进入全渠道时代
纵观整个零售行业，采取“以消费者为中心，对各种零售渠道进行整合”的全渠道零售模式已成大势所趋。
这种能够一站式满足用户多样化购物需求的模式，覆盖面广、转化率高，是平台的不二之选，正如前文所谈到的“淘宝买菜”“京东买菜”“美团买菜”也都是基于用户对全渠道模式的需求而产生的。
除此之外，我国消费品线上市场的占比接近30%，其中一线城市消费品线上市场的占比已超过50%，整个零售市场正在加速迭代升级。
从平台角度看，随着零售市场逐渐从线下渠道向线上渠道转移，全渠道模式自然而然地成为了零售业务发展的必然模式，这也是各大平台搭建全渠道零售体系最根本的原因。
从用户角度看，全渠道模式不仅能为消费者提供全面且优质的服务，也能增强用户的即得性和体验性。
就拿盒马来说，作为新零售模式的前沿探索者，其长期以来都把线上市场作为主体，在兼顾线上渠道的同时，开展丰富的线下业态布局。截至目前，盒马不仅在全国上线了“三公里30分钟送达”“5公里1小时送达”，还在全国开出了300余家盒马鲜生门店，9家盒马X会员店，153个盒马村。
长远来看，全渠道时代的来临，意味着各大电商平台必须深化本地零售现有模式的创新，拓展不同的消费渠道和场景，才能实现长期可持续发展。
简单来说，跟上时代步伐，才能不被市场淘汰。随着全渠道时代到来，走在模式整合与创新前列的平台，才能在零售赛道中跑出最好的成绩。
三战下沉，猛推奥莱，盒马冲击上市稳了吗？
Tech星球
对经常逛盒马鲜生、盒马X会员店的人来说，走进盒马奥莱，完全是另外一个世界。盒马日日鲜品牌的肉蛋菜奶，贴上4折至6折不等的价格售卖，一些盒马工坊的糕点、凉拌菜、熟食，则是在保质期的前一天，以2元或者4元的价格甩卖。
一些追求“精致抠”的年轻人，会跟老年人一起聚集在这里薅羊毛。在盒马奥莱门店里，随处可见的是“薅羊毛宝藏区”、“省钱达人”、“生鲜界奥特莱斯”标识，门店内不断播报着各种“秒杀”公告，囤货的人塞满购物车，排着长队，等待结账。
最初，作为伴生业态而诞生的盒马奥莱，主要目的是为了消化来自盒马鲜生、盒马X会员店的尾货商品。“每天晚上，会有货车停在盒马奥莱的门店前，盒马鲜生的尾货会被运到这里。大早上就有人来排队，周末还有专门自驾过来采购的。”一位与盒马奥莱店比邻而居的商超店老板说道。
在盒马尝试的十余种新业态中，盒马奥莱知名度并不算高，一是，门店密度并不高，截至目前，盒马奥莱在全国有约60余家门店，在一二线城市多分布于郊区，在北京，目前仅有七家门店。并且，目前全国的盒马奥莱门店仅支持线下购买，更多是附近社区居民的“狂欢”。二是，盒马奥莱的成长轨迹相对低调，最初只是负责解决冗余和临期产品。
如今，在盒马Mini、盒马邻里相继探索受挫后，盒马奥莱开始“接棒”盒马下沉的希望，其背后代表的是更低价的市场，与更广阔的人群。在盒马不断试错和迭代的新业态中，盒马奥莱，会是“全村的希望”吗？
一、盒马奥莱，不止“薅羊毛”
盒马奥莱门店会依据不同品类、不同商品的有效期，设置不同折扣，产品越临近保质期，价格越低。因此，店内消费者多是通过盒马APP手机扫码，查看最新价格。
今年，盒马奥莱在上海加快了拓店速度。按照规划，在上海106个镇，盒马的目标是，到今年年底，在每一个村镇建几个奥莱店或者盒马邻里，确保盒马品牌能够覆盖镇村所有的消费者，真正做到盒马的品牌下沉。
“奥莱今年的战略目标就是抢拓店、抢占市场”，一位与盒马奥莱合作的企业招商人员介绍，门店面积要求在600-700平方米之间，优先选址常住人口大于4万人的镇，以菜场、农贸市场、商业街、老街、社区Mall街铺、大型社区出入口为商圈第一优选。
如果按照盒马最初对奥莱的规划，奥莱店承担的作用是处理盒马鲜生的尾货，每5-6家盒马鲜生门店配置一个奥莱店，按照盒马目前300余家门店来计算，盒马奥莱门店数量最多为60余家。
但盒马奥莱的“野心”显然不止是尾货处理渠道。
在业内，折扣店模式一般分为硬折扣和软折扣，前者指通过销售尾货、压箱货实现超低价格，后者则是通过精选SKU和降低运营成本，主要通过自有品牌提供极致价格的社区超市。
从Tech星球走访的北京几家盒马奥莱门店来看，其店内基本可以划分为三个区域，除了折扣临期产品之外，还有贴着“盒马NB”、“盒马邻选”标签产品，这是盒马奥莱面向下沉市场的自有品牌，还有一小部分大众日化品牌，售价与市面上基本保持一致。
根据盒马披露的数字，目前盒马奥莱自有品牌销售占比大约在15%-20%之间。盒马奥莱的自有品牌由盒马NB事业部独立开发，但在供应商资源方面，它可以与盒马鲜生、盒马X会员店共享。
这些自有品牌，才是未来盒马奥莱发展的关键。这一发展逻辑，也与近两年崛起的折扣店一致。一位临期折扣店的供货商告诉Tech星球，临期产品更像是一个噱头或者引流工具，以他所服务的折扣店客户来看，国潮、网红、进口产品等差异化产品，满足用户“新、奇、特”需求，才是折扣店盈利关键。
在营收能力方面，侯毅对盒马奥莱的考核是以两个“15”作为考核指标——400平方米的门店，15万日销售额和15%毛利率。
目前，盒马奥莱门店结算方式分为两种，现金结算和自助收款设备结算，后者数据只能在盒马内部后台才可以看到。一位盒马奥莱员工向Tech星球透露，现金区日营业额达1万元，据她测算，这部分约占整体营业额十分之一，门店日营收额至少可以破十万元。
二、盒马下沉的又一次探索
自2019年开始，盒马在下沉市场共进行了三次大的探索，分别是盒马Mini、盒马邻里和盒马奥莱。
2019年，也是盒马发展的分水岭。这一年盒马开始探索可规模化、盈利的新业态，并填补盒马鲜生未覆盖的人群，包括F2（针对办公室人群）、盒马小站、盒马菜市、盒马里（商超百货）等不同业态。
盒马mini最早被盒马给予厚望的下沉业态。彼时，永辉、大润发、家乐福等传统商超都在试水Mini业态，小店模式风靡一时。盒马Mini是缩小版的盒马鲜生，投资成本只有大店的1/10，以散装非标品为主，活海鲜、冰海鲜比例较大，选址多在郊区、城镇及县市，主打下沉市场。
在侯毅此前规划中，盒马Mini业态的销售额将占到整个盒马的一半。但盒马Mini很快归于沉寂，侯毅对此反思是，“不开放加盟、执行难度大、投资大、扩张真的很慢。”
盒马邻里则是类社区团购的“预售+自提+次日达”服务模式，也是盒马对下沉市场最大规模的探索，开店速度非常激进，3个月内，其门店数量就已突破400家，覆盖全国10个城市。2021年，盒马邻里更是定下开店5000家的目标。
彼时，市面上社区团购激战正酣。在阿里内部，饿了么、零售通、菜鸟和盒马集市四支团队相继探索社区团购，此后，阿里又整合盒马集市和淘宝买菜，上线淘菜菜，与盒马邻里相似，是次日自提业务。在外部市场，多多买菜、美团优选正疯狂“砸钱”补贴。
盒马邻里最终困于亏损中。盒马邻里以自营门店模式为主，人力、设备成本承压，又无法为用户提供更高额补贴，在这场社区团购混战中，并不占据优势。不到一年时间，盒马邻里紧急收缩，在全国仅保留上海大本营。
盒马奥莱，则是第三次下沉探索。
2022年9月20日，盒马新一轮组织架构升级，成立三大事业部，分别是盒马鲜生事业部（负责盒马鲜生、盒马Mini业态经营）、盒马MAX事业部（负责盒马X会员店业态经营）及盒马NB事业部（负责盒马邻里及盒马奥莱业态经营）。其中，盒马NB事业部由侯毅亲自挂帅，足见其对下沉市场的执念和重视。
从2022年10月的盒马新零供大会对外披露的信息来看，2023年盒马会把战略重点和研发重点倾斜于下行市场，在与上游供应商合作的过程中，会对原产品进行分级，小规格、大众规格的下放至奥莱店，以降低成本，而更为“精致”的则上升至盒马及会员门店。
盒马奥莱也实现翻倍式增长。盒马奥莱目前已经与盒马鲜生店、盒马X会员店，一起列入盒马“三架马车”之列，三者分别在2022年实现了555%、25%和247%的同比增长。因为低价商品，让盒马看到从服务城市消费群体到全国消费群体的机会。
虽然，奥莱被推至聚光灯下，但目前在上海区域，盒马奥莱开店速度并不算快。截止到5月25日，在美团上以“盒马奥莱”为关键词搜索，约有27家门店，还有3家门店显示即将开业。
盒马奥莱的想象空间有多大？国内硬折扣店，无一例外对标的都是奥乐齐。去年底，侯毅也亲自带队去欧洲折扣店考察。诞生于两次世界大战经济严重衰退阶段的奥乐齐，以物美价廉、低成本高效率运营，而闻名全球。其创始人有一句话广为流传，“人们处境越糟糕，我们的生活越好”。
对生鲜电商而言，攻破下沉市场并非易事，每日优鲜、叮咚买菜也皆未探索出一条成功路径。近日，叮咚买菜又撤出了川渝地区，从中可见一斑。盒马邻里、盒马Mini本质还是生鲜电商，对盒马奥莱这种折扣店模式而言，未来考验的是自有品牌能力、供应链能力与创新能力，如何持续提供低价、盈利的产品，以及能否俘获下沉市场用户。作为参照来看，奥乐齐中国门店自有品牌目前占比高达70%。
三、盒马“跑向”资本市场
阿里启动“1+6+N”组织变革之后，盒马或将成为首个独立上市的子公司。从组织架构上来看，早在2021年底，盒马就从阿里体系内事业群，转变为一家独立公司，自负盈亏。在业务形态上，盒马也早已不再过多依赖阿里。
去年7月，据路透社消息，盒马正寻求新一轮融资，估值从100亿美元缩水至60亿美元，约合人民币420亿元。在阿里体系内，盒马的估值并不算高，阿里云目前最新估值1238亿美元（约合人民币8715亿元），菜鸟最新估值超200亿美元（约合人民币1850亿元）。
但从生鲜领域来看，IPO前，叮咚买菜、每日优鲜估值皆在30亿美元左右，盒马的估值是其两倍，但低于今年初赴港上市的百果园，后者估值600亿元。
作为新零售的标杆企业，盒马的商业化探索、盈利能力，自然也会成为二级市场的焦点。这几年，盒马开始更重视自身“造血能力”。不同于以往“在阿里内部、我们从来不用亏损这两个字，我们认为这是投资，对创新要有投入”的发言，在内部信中，侯毅将2022年目标设为从单店盈利提升为全面盈利，认为“做企业不赚钱始终是一种耻辱”。
商品力，是盒马保持核心竞争力的关键。对很多盒马鲜生的用户而言，产品种类多、新鲜卫生，且很多盒马定制产品在别处无法购买，是他们持续走进店内的原因。
截止目前，盒马相继推出盒马日日鲜、盒马工坊、盒马MAX、盒马有机等自有品牌，涵盖生鲜、休食、熟食、烘焙、鲜花、酒水、生活日用等品类。
而一切最终考验的，则是盒马的供应链能力。一位盒马前员工向Tech星球透露，盒马供应链的挑战在于庞杂的SKU，烘培、工坊、生鲜、补品等不同品类对应不同的仓储设施，产品采购链路也覆盖多个渠道。据她介绍，在供应链上，盒马也进行了一系列降本增效，比如一部分产品的生产研发会外包给第三方公司，这也考验着盒马管控能力。
公开资料可以看到，2022年6月，盒马部分自建物流基地、供应链园区已对外开放，包括武汉、杭州、西安、成都、广州等地对外招租，涵盖冷冻、冷藏、常温等全温层仓储设施。
今年5月，永辉超市原CEO李国入职盒马，担任CEO助理，盒马在上市前再添一员猛将。入职盒马前，李国在永辉超市工作超过20年，主要负责生鲜供应链搭建，他也是近年来永辉新业态永辉Mini店、永辉仓储店的主导人。
此前在新业态探索上交的“学费”，可以帮助盒马减少一定的试错空间，但要实现全面盈利，盒马在投入产出比上，必定会更谨慎。但对盒马而言，目前需要有像盒马奥莱这样的业态，去拓展下沉市场，去冲击上市，去完成其“服务十亿消费者”的目标。
再看前置仓：优势不在模式，跨区域扩张是道坎
第三只眼看零售
生鲜前置仓企业发展至今，模式创新优势明显减弱。整体盈利和规模化增长来源，成为业界及资本市场关注点。
继每日优鲜“暴雷”之后，叮咚买菜、朴朴超市、美团买菜是行业评估生鲜前置仓模式的主要参考。叮咚买菜于去年基本实现盈亏平衡，朴朴超市内部预计2023年可实现盈亏平衡，其中七成门店已实现盈利。美团买菜表示其周转速度提升3倍，站点成本降低60%。
盈亏数据在一定程度上佐证了生鲜前置仓企业脱离“生死焦虑”。前置仓模式也确定了生存空间，由此引来京东等企业布局。例如今年2月前后，京东买菜低调测试前置仓模型，目前已在北京上线。
但是，数据背后，生鲜前置仓企业的核心竞争点已经不在模式优势。换句话说，前置仓模式在相关企业入局初期，为其降低了前期成本，使其能够快速打开市场，同时获得资本助力。但发展至今，仅靠前置仓模式已经不能支撑企业提高市场份额。叮咚买菜、朴朴超市等企业均在塑造其他竞争力。
一方面，前置仓模式创造的成本优势有限。履约、营销成本抹去了相比较传统零售门店省出的房租、人力成本差额；另一方面，在渠道多样化背景下，生鲜前置仓企业提供的效率优势也被诸多到家渠道追平。
尤其是当前置仓企业核心区域开仓数趋近饱和，增速放缓，选择开拓新区域，承担达成一定密度之前的亏损压力；抑或在现有区域推动降本增效，提升单仓订单量、客单价，也是影响前置仓企业未来走向的重要参数。
例如出于降本增效考虑，叮咚买菜将于5月底退出重庆、成都市场。鉴于未来的市场格局和消费环境，朴朴超市2023年开店也进一步“保守”。其规划新开50家-80家，主要集中在成都和武汉两地，对于进入华东区域则更为慎重。
《第三只眼看零售》认为，生鲜前置仓企业已经成为到家业态的渠道之一，向后端走，回归到商品竞争上是其优化投入产出比，获得长远发展的关键。其中能否平衡跨区域发展带来的亏损压力，是生鲜前置仓企业实现规模化增长需要跨过的一道坎。
新进区域需养2-3年
规模不如密度
目前来看，叮咚买菜、朴朴超市、美团买菜基本稳定在生鲜前置仓企业前三位。从三家企业表现来看，提升核心区域密度，避免大范围跨区域作战，是生鲜前置仓企业盈利关键。原本以规模为先的叮咚买菜，也在上市后将战略调整为效率第一。
据公开信息披露和《第三只眼看零售》多方了解，2022年，叮咚买菜GMV报收262.48亿元，朴朴超市GMV约为230亿元上下，美团买菜GMV是朴朴超市的六成左右，约在140亿-150亿元之间。
梳理上述三家企业进驻城市即可看出，大范围开城未能促成GMV显著增长。当时进驻29座城市（目前为26城）的叮咚买菜，相比较共进驻福州、厦门、深圳、广州、武汉、成都6座城市的朴朴超市来说，GMV高出30多亿不算太多。
其中核心城市GMV占比较高，新进城市订单量少是主要成因。据了解，叮咚买菜总部所在地上海区域2022年GMV为120亿元，占其整体营收45.8%。朴朴超市总部福州GMV约占整体营收三分之一，在76.7亿元左右。可见其他区域GMV与核心区域仍存在较大差距。
一位接近朴朴超市的零售高管透露称，“福州市场GMV此前占到朴朴超市营收二分之一，后期因增长见顶、增速放缓，加上朴朴超市广深地区GMV增长，因而缩减到三分之一左右。”
以上信息透露出生鲜前置仓企业面临的规模化难题。当核心区域增长见顶，拓展新城乃至全国扩张是其做大规模的主要选择。但在其他区域订单密度达到一定量级之前，企业需承担较大的成本压力。
一位生鲜前置仓从业者告诉《第三只眼看零售》，“新城市的培养期至少在2-3年，若多个城市都在亏损，对企业来说压力巨大。”
这背后有两个关键点。一是前置仓模式不能带来显著成本优势。其履约成本约在10-13元/单，要高于传统电商、社区团购、即时零售平台等其他渠道。叮咚买菜2023年一季度履约费用约为11.961亿元，占总收入百分比为23.9%；朴朴超市相关人士则透露其履约成本占比在20%上下。
二是就当下来看，叮咚买菜占据华中，朴朴超市以华南为主，美团买菜从北京向外渗透，其在非总部所在区域想要再造一个优势区域、提高该区域市场占有率的难度明显提升。
即时零售平台高速发展是一大原因。这使得消费者获取30分钟到家服务的渠道便利性显著增强，生鲜前置仓企业起步期占据的先发优势明显减弱。同时，能够支撑生鲜前置仓企业发展的一线及省会城市数量有限，且多被企业分占，使得跨区域竞争难度加大。
从叮咚买菜退出川渝市场也能看出，关停占有率较低的非核心城市，有利于其提升利润表现。朴朴超市也在2022年采取了避战策略。“能不竞争就尽量不去竞争，我们选别人没去的地方去开店”。朴朴超市内部人士告诉《第三只眼看零售》。
IPO提升盈利要求
前置仓企业各寻生路
考虑到核心区域增长放缓，如何保持增长仍然是生鲜前置仓企业需要回答的命题。而且，随着资本市场热度相对较低，成功IPO的企业需要保持盈利来获得资本市场认可，准备IPO的生鲜前置仓企业也需要进一步提升利润表现，从而通过IPO获得新一轮资金支持。
资本市场对预亏做规模的接受度降低，是促使生鲜前置仓企业优化投入产出比的重要原因。例如上市之后，叮咚买菜即做出了“效率第一、兼顾规模”的战略调整，此后不断通过差异化商品研发等方式提高用户黏性，降低营销、履约费用占比，并将毛利率提升至30.7%。
《第三只眼看零售》注意到，朴朴超市已公开招聘财务总监，并要求其具备上市公司财务运作经验，可见具有IPO规划。与此同时，朴朴超市也将降本增效作为2022年工作重心。
自朴朴提出降本增效以来，其综合毛利率从16%上升到22%左右。据了解，毛利率提升，得益于朴朴超市产地直采、提升厂家直供比例的提升和不断优化供应链。朴朴高层认为，即便供应链进一步优化，朴朴超市毛利率不应超过25%。
在此基础上，生鲜前置仓企业也逐渐显露出不同业务走向，从其他方向提升竞争力。
朴朴超市定义自身为即时电商平台。根据其官方信息，目前来看有两个关键点，其一是主打一站式购齐，包含水果蔬菜、肉禽蛋奶、粮油调味、酒水饮料、休闲食品、个人护理、化妆品、清洁用品、日用百货等日常生活所需品类。这与初期强调的生鲜前置仓平台存在明显差异。
其二是强调“以技术为核心驱动力”，打造客户体验超越现有主流电商网站的新一代B2C电商平台。可见朴朴超市将精力重点 投入到提升技术优势，通过优化仓储配送模式来实现降本增效。
叮咚买菜的发力方向是成为一家食品供应链公司，在供应链、食品研发和加工方面加大投入。其中商品差异化是叮咚买菜当前利润增长的核心动力。叮咚买菜也将更多精力投入到市场研究上。
《第三只眼看零售》认为，这透露出叮咚买菜进一步向上游走的发力方向。短期来看，提升商品差异化是其获取更多消费者投票的重要砝码。尤其是强化预制菜、功能类食品等加工类商品，是零售企业在渠道同质化竞争中吸引消费者的主流做法。
随着叮咚买菜掌握更多上游资源，成为一家食品供应链公司的后期优势也会随之显现，即强化供应链功能，向第三方供应，从而打开B端市场。
再看美团买菜，其“集团军”属性更强。作为美团即时零售业务中的重要板块，美团买菜定位为“30分钟快送超市”，主打“零售+科技”。
在美团买菜3月召开的供应商峰会上，负责人张晶表示，“美团买菜已经打造了一套从选品，物流，运营，履约全链路的数字化系统，最终实现了选品数字化、供应链敏捷化、仓储标准化、履约弹性化。” 也就是说，美团买菜计划用科技手段和零售基本功来提高效率，以此满足消费者的便捷购物需求。目前来看，美团买菜已进驻北上广深、佛山、廊坊、苏州、武汉八个城市，GMV约为朴朴超市的60%。
“美团主站的流量支持和配送履约经验让它具有较大潜力。朴朴内部对美团买菜非常重视，其高层认为美团买菜将是朴朴超市未来强有力的竞争对手。”一位接近朴朴超市的零售高管告诉《第三只眼看零售》。
沃尔玛：盈利能力持续下滑，“关店潮”隐忧丛生
商业财报
5月18日晚，沃尔玛（NYSE: WMT）披露最新财报，交出了其在2024财年Q1季度即2023年2月1日至4月30日报告期内的成绩单。财报数据显示，报告期内沃尔玛的整体表现超出此前市场预期，实现总营收1523亿美元，较去年同期增长7.7%。调整后的每股收益超过预期的1.31美元，达到了1.47美元。
同比去年Q1财报数据，当时营收和利润均远低于预期，以低水平作为参照，也意味着本财季的营收增幅并不算突出。此外，本季度沃尔玛的盈利能力持续下滑，且自身对未来Q2财季的业绩展望也透露着些许悲观色彩。
可见即使在Q1财季成绩尚可的情况下，沃尔玛仍然面临着盈利不佳、大量闭店的难题，基本都在靠山姆的营收来拉动整体的增长。
一、增收不增利，预期难乐观
在本财季营收增幅不小的情况下，沃尔玛的盈利表现却在倒退。数据显示，2024财年Q1季度，沃尔玛的毛利率为23.7%，同比下降1个百分点。这也是继2023财年Q4季度后，沃尔玛连续第二个季度利润出现同比降幅。
对于下一财季的业绩展望，沃尔玛也不再乐观，下调了对Q2财季的整体期望，预估经营利润将同比降幅为2%左右，调整后每股收益为1.63-1.68美元/股范围内，低于市场预期的1.7美元/股。
对此，沃尔玛解释是由于受美国消费者全年支出大概率继续维持疲软前景的预测影响，由此导致未来的非必需品和高单价商品的销售额下降，导致营收预期降低。
《零售商业财经》认为，沃尔玛近年来盈利不佳以及继续下调未来预期的原因主要有两点，一是在美国通货膨胀背景下的零售前景整体看跌，二是消费者消费观念变化导致的产品利润变化。
首先，自2022年以来，由于疫情叠加俄乌战争等不稳定因素，导致部分基础原材料、物流成本上涨，尤其是美国的通货膨胀率居高不下，使得绝大部分零售商都面临成本上涨、盈利空间不断压缩的现状。
而沃尔玛之所以能从一家小超市逆袭成为零售巨头，很大程度上靠的是“天天平价”的品牌定位。尤其是疫情后消费能力下降，沃尔玛仍继续保持着比竞争对手更低的价格来作为最大优势。
根据数据分析公司Dataweave分析报告显示，在2022年1月至2023年2月的时间范围内，美国平均通货膨胀率为7.5%，而沃尔玛的商品价格平均上涨了3%，而作为对比，亚马逊、塔吉特的价格上涨分别在7.5%和9%之上。
由此可见，沃尔玛的价格不仅低于对手，还远低于通货膨胀率的增速。虽然此举让沃尔玛面临着被指控其利用零售巨头的品牌影响力来获得溢价上的不公平竞争，但策略着实有效，使得Q1财季沃尔玛全美的净销售额同比涨幅达7.2%。
沃尔玛以低于通胀的低价策略换来了销售额，但要牺牲的就是利润空间。Q1财季沃尔玛实现净利润共16.73亿元，较去年同期的20.54亿元足足下降18.5%。
若一直保持此策略，面对不断走高的通货膨胀，沃尔玛接下去的利润不断降低则是必然。沃尔玛CEO麦克米伦也曾表示：“顽固的通货膨胀是给公司下半年带来不确定性的关键因素之一。”
其次，利润的下滑也与消费商品结构的改变息息相关，上涨的通胀不断挤压了众多的家庭购物预算，导致消费开支大部分转向必要的刚需商品，但是这类产品的毛利率更低，因此利润空间也进一步被挤压。
对此，沃尔玛首席财务官约翰·戴维·雷尼在财报会议上表示：“消费者专注于食品杂货和保健产品的转变打击了毛利率，使Q1季度毛利率下降了18个基点。这些产品的利润往往低于服装、家居用品和数码产品等一般非必需品。”
二、大卖场失灵，靠山姆支撑
沃尔玛的主营业务有三大板块，即沃尔玛美国、沃尔玛国际和山姆会员店。现阶段，沃尔玛线下的销售额主要是靠山姆会员店大幅拉动。
这样的趋势同样出现在沃尔玛的中国市场，沃尔玛中国在Q1实现净销售额53亿美元，同比增长28.3%，其中山姆会员店的表现突出，实现了46%的强劲销售增长。沃尔玛在财报中表示，其中国市场的突出表现很大程度上受到了春节时期消费整体回暖的影响和山姆会员的强劲增长。靠山姆强劲增长来弥补整体业绩的疲软，这背后是沃尔玛大卖场模式逐渐“失宠”的真实境况。
随着生活节奏加快，高度碎片化的信息时代让消费者的心智被无限分流，综合的大型商超已经很难满足多样化的购物需求，也不再是消费者购物的唯一选择。
近三年的社会环境变化更是加速了这一进程，中外零售巨头不得不快速进行业态调整或转型，从“大卖场”转型到“社区小店”，或是大力拓展线上业务等，但基于并不理想的消费反馈，不少企业被迫迎来“关店潮”。
沃尔玛作为全球零售巨头也未能幸免，反而因为过大体量导致转型不似中小品牌那般灵活，无论在中国还是美国，沃尔玛近几年的关店进程持续加速。
沃尔玛在国内的多家老门店陆续闭店，今年3月北京建国路的17年老店也宣布闭店。《零售商业财经》了解到，大部分沃尔玛门店的停业公告解释原因为租约到期。
为何这类大型商超基本都不选择继续续约？显然，这是权衡利弊后的最优解。一边是用户分流后线下门店客流量减少，一边是此前沃尔玛在黄金时期拓张时所享受的低租金红利不复存在，因此，在面对后续的高昂租金成本和日渐下滑的业绩时，“闭店”自然就成了最体面的选择。
内忧外患之下，沃尔玛除了将在今年关闭约20家美国门店外，还将关闭美国各地的五个电子商务履行中心，以及一些只允许“提货”的地点。
面对传统大卖场失灵，沃尔玛开始押注山姆会员店，并加速开店步伐。忧喜参半之下，山姆会员店能成为沃尔玛翻身的一剂解药吗？
三、赛道拥挤，“地雷”丛生
聚焦会员店赛道，山姆面临的竞争持续加剧，这在未来或许也将对沃尔玛中国的营收造成压力。一是作为美国最大仓储式会员店品牌Costco在中国加速开店；二是大润发、麦德龙、永辉等老玩家也纷纷加入了会员店业态的探索中。
要做“中国人自己的会员店”的盒马，也在急速拓展会员门店。去年底，盒马传出全面盈利的捷报。今年3月，盒马便在沃尔玛北京建国路门店旧址新开了一家盒马X会员店。
正如沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静所言：“接下来的十年，关键词会从penetratio（渗透度）转向loyalty（忠诚度），即获客与留客能力。”
精确瞄准本土消费者的需求，这也是众多本土零售品牌实现“弯道超车”的原因之一。《零售商业财经》认为，零售的本质还是围绕用户的需求，因此对“人”的洞察仍是关键。
会员店赛道拥挤，沃尔玛线上化的进程也是“前有狼后有虎”。
亚马逊处于行业头部，仍是沃尔玛目前无法逾越的大山，即使是沃尔玛在Q1财季美国市场上电商销售额达到同比27%的高增速，仍和排名第一的亚马逊份额差距显著。
榜单显示，2022年亚马逊电商市场份额占比达37.8%，沃尔玛的份额较上一年并无进步，仍为6.3%。沃尔玛身后，有着不断变化的对手排位，如零售对手塔吉特、会员制对手Costco，同样在电商赛道上步步紧逼。
线下大卖场模式式微，会员制赛道又遇本土化挑战，电商的“第二”位置也岌岌可危。能否顺利解决这三大难题，同时挽救持续下滑的利润，留给沃尔玛的时间不多了。
叮咚买菜增厚“商品力”，进入高质量“起跳”期
零售商业财经
叮咚买菜（DDL.US）最新披露的2023年Q1财报数据显示，该季度叮咚买菜实现营收约49.98亿元，较去年同期下降8.2%。营收同比缩减，亏损也大幅收窄。
财报显示，叮咚买菜第一季度净亏损 5240 万元，而 2022 年同期净亏损 4.774 亿元；不按美国通用会计准则（Non-GAAP），净利润为 610 万元，去年同期为净亏损 4.222 亿元。由此，非美国通用会计准则（Non-GAAP）下的净收益占收入比例由2022年Q1的-7.8%一跃至0.1%，大幅提升约7.9个百分点，可谓效果显著。
盈利方面，叮咚买菜不负众望地延续了上一季度的转盈表现，净利润从去年同期的4.222亿元亏损转盈至净利润610万元，实现了Non-GAAP盈利。叮咚买菜再次对其盈利能力做出积极预判，预计2023年Q2以及全年将继续保持Non-GAAP盈利。
在行业人士看来，这位生鲜赛道的前置仓头部玩家，正在用精耕细作换来的全面盈利打消有关前置仓“烧钱”“难以盈利”的质疑。叮咚买菜创始人兼 CEO 梁昌霖表示：“只有蹲下来才能跳得远。”
《零售商业财经》认为，往下“深蹲”是淬炼自身能力的最好时间窗口，但能否高质量“起跳”，形成商品开发的增长飞轮，真正成为一个卓越的食品研发及制造商、美好生活的孵化平台，叮咚买菜要做好阶段性规划。
一、承压之下，奔向盈利
叮咚买菜Q1营收同比缩减，主要有以下两个原因：一是疫情政策变化叠加过年人口流动影响的整体需求缩减；二是叮咚买菜自发性的优化运营调整带来的订单减少。
财报显示，2023年Q1季度的叮咚买菜GMV为54.52亿元，较2022年同期的58.51亿元减少6.8%。这样的结果合乎情理，因为同期对比的是2022年Q1季度。彼时受疫情影响，不少消费者居家隔离导致线上生鲜采购成为唯一的物资选择来源，这直接促使叮咚买菜去年同期的GMV激增。去年末政策调整后，消费者线上生鲜消费需求逐渐回落到正常水平。
叮咚买菜在财报中还特别提及，去年3月在上海地区由于疫情爆发导致的保供高需求量；若剔除3月份的特殊情况，叮咚买菜在2023年1、2月GMV同比均为增幅态势，增幅达5.3%，说明即使在政策变化和过年大背景的影响之下，叮咚买菜仍逆势完成了GMV增长，可谓不易。
运营侧，叮咚买菜在2021年第三季度提出“效率优先，兼顾规模”战略转型后，便开始全面优化运营策略，探索盈利途径。一个显著变化是，2022年叮咚买菜退出了多个盈利效率不佳的城市地区，该措施直接造成了订单总量和规模的减少，但换来的是叮咚买菜整体效率和订单质量的飞跃。
在财报电话会议上，梁昌霖表示：“去年我们关闭了一些在短期内很难快速盈利的模式，虽然直接影响了订单量，但调整后的单仓日均单量同比增长了7.7%，用户下单频次提升13.8%。”这两大指标的快速增长说明叮咚买菜订单质量的上升，也反映着经过一年多的战略转型的初步胜利。
三、降本增效，验证“真命题”
除了优胜劣汰的区域缩减之外，叮咚买菜财报数据更多体现了其在第一季度降本增效的成果。
究其根本，前置仓模式本身就是对效率的最大考验。在各类生鲜电商模式的成本对比中，前置仓模式成本仅低于社区团购，其中构成这三者模式成本中最重要的一项，便是履约成本。而履约成本是反映一家生鲜电商平台能否持续盈利的关键指标。
财报显示，叮咚买菜2023Q1的履约费用为11.96亿元，数额方面较2022年同期同比直降19.4%，接近2成。履约费用占总收入的比例由27.3%下降至23.9%，相当于叮咚买菜每收入100元，大约23.9元投入在履约费用上。
有对比才有差距，这一数据在两年前（2020年、2021年）都保持着近35%的高比例，说明叮咚买菜降本成效初现，履约成本的结构占比优化了近三分之一。
与此同时，叮咚买菜单仓日均单量和用户下单频次的双提升，带动了平均订单金额的增长，拉低了履约成本的占比；以及一线城市劳动效率提升，也对履约成本的降低做出了贡献。
营销费用方面，叮咚买菜在2023Q1花费了约8746万元，相较于2022年Q1的1.76亿骤降超50%，同比直接砍半。营销费用的大幅减少与叮咚买菜在疫情保供期间建立的品牌心智密不可分，使其APP拉新获客成本同比下降10个百分点。
众所周知，履约成本、拉新获客成本均是前置仓模式下生鲜电商平台的最大痛点之一，当这两个硬茬被攻克之后，毛利率偏低的难题自然迎刃而解。
叮咚买菜的运营总成本由去年同期的58.92亿元降至50亿元出头，同比降幅达14.4%。Q1季度的毛利率从2022年同期的28.7%提升至30.7%。
毛利率的增长以及全面盈利的能力，很大程度上改变了市场对其盈利偶然性、非常态化的悲观态度，也让叮咚买菜在面对具备用户规模优势的美团买菜和拥有更低成本的店仓结合模式的盒马时，能不落下风，用经营数据来打破盒马CEO侯毅口中“前置仓是伪命题”的论点。
坚持长期主义，才能抓住生意的本质。恰如梁昌霖所言：“大家忘了判断一个模式的优劣，最重要的关键点是看它能否真的满足用户需求，只有用户的取舍，才决定商业模式的成败。”
三、增加厚度，创造新飞轮
通过好商品来培养消费者心智，形成消费者对叮咚的信任和依赖，从而提升订单规模，进一步促进好商品的开发。“这是一个崭新的飞轮。”梁昌霖表示。
2023年叮咚买菜在保持现有规模和盈利能力的同时，将继续加大商品开发的力度，并在重点品类和单品、爆品的打造上，加深供应链层面的磨合。在商品力的厚积薄发以及自研能力上的积厚流广，被视作迈向下一阶段的新成长飞轮，也是叮咚买菜完成从“生鲜电商企业”到“食品企业”蜕变的必要条件。
在叮咚买菜的盈利驱动模型之下，靠着减少费用和提升订单质量带来了一定的毛利改善，而毛利率中的最关键环节是品类结构和品类毛利率。
于是叮咚买菜转向自有品牌商品的开发，与供给方的农民或者农作物基地直接合作，绕开繁杂链条中的中间商，尽可能地提高产品毛利率，实现盈利的目标。
选择做厚，不会像“做宽”在短时间增加渠道与规模带来的亮眼成绩，而却能够在持续积累后释放出更多、更大的能量。
正如梁昌霖生动比喻：“只有蹲下来才能跳得远，现在对于叮咚买菜就是一个深蹲时刻。”
深蹲阶段，叮咚买菜加大了对仓库和工厂的建设投入。据悉，叮咚买菜现已拥有10多家食品工厂以及三个超大规模的3F工厂，由此确保企业在食品研发、生产、品控等方面的全方位把控。
聚焦到数据上的表现，叮咚买菜自有商品比例不断攀升，对整体GMV贡献比例超19%，其中自有品牌的用户渗透率已经提升至70%的高比例。
截至今年2月，叮咚买菜的自研产品以及和品牌商共创产品，累计上架种类共有288支。此外，自有孵化的独立品牌共计18个，包括“蔡长青”、“良心匠人”、“保萝工坊”等品牌，累积在售商品超1200支，其中作为家常菜预制菜品牌 “蔡长青”月销量已超过7000万。
这些自有品牌的券前毛利率基本都在33%以上，远高于其他商品27%左右的券前毛利率。
除了将提升商品毛利押注在自有品牌上，叮咚买菜作为“食品企业”的野心更为长远。知情人士透露，叮咚买菜公司更倾向于将自有品牌发展为“独立品牌”，没有给予类似“XX优选”的统一命名，就是希望这类品牌未来能够走出叮咚，自成一派。
此外，叮咚买菜还特别看重预制菜的发展，专门打造了约40人的预制菜运营团队。不仅在财报会上再次强调了大力发展预制菜的策略，还为预制菜定下50亿元的销售目标，并积极招募合伙人，在官网上也开放了预制菜供应商的申请入口。
这一目标相当于直接与盒马“叫板”，因为盒马在今年也定下了年销售50亿元的目标，还将预制菜列为一级部门重点发展。
两大生鲜头部企业都重金加码预制菜绝非偶然，适合懒人群体又高效快捷的预制菜需求火热，且预制菜市场高速增长，预计在2026年突破万亿规模。充分满足消费者需求，又能提高产品的客单价和毛利率，加码预制菜自然成为了生鲜平台们纷纷追逐的风口。
前六年，叮咚买菜验证了前置仓模式的盈利能力；接下来，叮咚买菜面临的挑战是，如何在商品力上持续增厚，完成高质量“起跳”及食品公司的顺利转型。
